2025年3月的國內車企銷量數據顯示，上汽集團以38.57萬輛的單月銷量（環比增長30.8%）超越比亞迪的37.74萬輛，重返行業第一。其中，上汽新能源汽車單月銷量達12.57萬輛，同比增長48.22%，自主品牌一季度銷量占比提升至63.6%。

 短短半年多的時間，上汽重回王者之位。上汽業績逆襲的秘密之一，就是"學習華為好榜樣"。華為IPD管理培訓是近年企業管理培訓最熱門的項目。新造車中率先盈利的理想汽車，從2021年開始引入華為IPD流程，理想汽車創始人李想曾多次分享學習華為管理方法的心得體會。

 如今，學習華為的商業大軍中多了一位重磅選手——上汽。今年2月，上汽集團股份有限公司宣布與華為終端有限公司簽署深度合作協議。雙方將在產品定義、生產制造、供應鏈管理、銷售服務等領域展開戰略合作，打造全新的新能源智能汽車。

 在雙方緊鑼密鼓研發第一款產品的同時，上汽選派一批最好的、最年輕的干部送到華為項目中"深造"。上汽集團領導特意叮囑帶隊的團長：放下架子，好好跟人家學習。

 這背后，是上汽集團去年下半年以來的戰略調整與機構調整。

跟著華為學什么 一流科技企業的爆款打造能力

 20多年前，國內企業熱衷于學習IBM等國際大公司；如今，國內則熱衷于學習華為，學習其狼性文化與管理方法。理想等初創企業、中小企業學習華為這樣遙遙領先的大公司很好理解，作為多年的國內車企龍頭，上汽與大眾、通用等國際企業合作多年，早已建立規范的管理體系，又為何要跟華為學習？

 華為管理方法論中，有兩個最引以為傲的流程：集成產品開發流程IPD(Integrated Product Development）和集成產品營銷和銷售流程IPMS(Integrated Product Marketing & Sales)。IPD是以市場需求為驅動，跨部門協同的高效產品開發流程，后者是互聯網時代打造銷量爆款的營銷模式，同樣具備快速響應、跨部門協同等優點。

 多年合資合作的文化，讓上汽喪失了兩個最基本的能力，一個是對消費者的判斷，另一個是產品定義。

 傳統汽車開發模式下，研發、營銷與銷售等團隊各自為戰：產品立項時，營銷與銷售等后端環節介入不足。營銷僅聚焦產品規劃，開發團隊則像包工頭，要什么給什么，關心的只是項目能否按期交付。

 上汽學習華為的IPD與IPMS流程，旨在讓產品規劃、工程研發和營銷等上下游團隊緊密協作，實現"握手"與"互鎖"。前期開發產品時，要反復思考產品的受眾群體，明確產品的獨特銷售主張（USP）。獲取這一信息，不能僅依靠案頭研究，必須開展真實的客戶訪談，深入了解客戶需求，從而開發出契合市場的產品。在此基礎上，營銷環節保證USP有效觸達用戶，使用戶心智與產品體驗緊密結合。同時，有效助力銷售環節，不僅提升銷售效能，還要優化服務能力，借助銷售漏斗模型，精準觸達目標客戶，提高銷售轉化率。

 自去年8月起，上汽調整研發體系，2022年成立的上汽集團創新研發總院成為技術大中臺，研發統一決策，提升研發效率的同時減少資源浪費。今年2月，上汽組建"大乘用車板塊"，一次性公布63名中高層干部的任免通知，對集團干部進行"大換血"。

 目前，上汽大乘用車板塊搭建了全新的流程體系，重塑標準化的管理運營體系。從產品定義到產品研發、產品生產、產品銷售，無論是在國內銷售還是海外銷售，上汽集團自主業務全面一條龍。

"帶資進組"不蹭流量 與華為合作深度與廣度空前

 從拋出"靈魂論"拒絕合作到如今積極向華為拜師學習，不難看出汽車行業多年的"老大哥"上汽集團轉型求變的決心和力度空前。與上汽牽手前，華為已經與賽力斯、北汽新能源、奇瑞汽車、江淮汽車打造了四界。上汽與華為聯手打造的第五界，有何不同？

 雖然合作雙方對合作細節披露不多，但目前能確定上汽與華為的合作，合作深度與廣度空前。"上汽是帶著嫁妝的，上汽有體系能力，有整車經驗，也有成本控制能力。這個項目，是上汽和華為基于各自能力的共創。"

 對于10多年前就布局智能車領域，立志成為"智能車時代的博世"的華為來說，其過去多年重金投入開發的智能化技術，如今已經到了要量產、要創收的階段。

 選擇與上汽合作，借助上汽成熟的制造體系、優秀的成本控制能力，華為智能車解決方案能夠快速實現規?；宪?，拿下中國汽車市場最核心、最主力的細分市場。

 上汽在新能源領域，也并非單方面依賴華為技術賦能，簡單將華為"智能全家桶"上車，而是有一套自己的東西。

 2021年，上汽創新地提出支持打造科技生命體的"七大技術底座"，包括："星云"純電專屬系統化平臺、"珠峰"機電一體化整車架構、"星河"電氫一體化整車架構等三大整車技術底座，以及"藍芯"混合動力系統、"綠芯"電驅系統、平臺化魔方電池系統、"中央計算+區域控制"的全棧 3.0 智能車解決方案等四大關鍵系統技術底座。

 2024年起，上汽集團七大技術底座進入2.0時代，全面賦能上汽旗下自主品牌的全新車型。以全棧 3.0 智能車解決方案為例，這套解決方案能讓車輛控制器數量減少一半以上、數據帶寬提升5 倍、線束長度減少 30%、OTA下載和安裝時間均可縮短至 30 分鐘以內。

 此外，擁有70年造車底蘊、40年合資合作經驗的上汽集團，具備獨一無二的全產業鏈垂直整合能力，擁有華域、延鋒、聯合電子等國內最強的零部件龍頭企業；智能化領域，上汽積極投資地平線、Momenta等智駕領域明星科技公司并成為其大股東；動力電池領域，上汽投資的上汽清陶，已率先實現固態電池的量產裝車，搶占下一代電池的技術高地。

兩大"頂流"跨界合作 開啟合資2.0時代

 對于與華為的合作，上汽定義為"第二次合資狀態"："同行合作是借鑒，跨行業的合作是革命。他們那批IoT（物聯網）企業的人，已經從'死人堆'里爬出來了，經歷了一輪又一輪的淘汰，華為經歷幾次生死，他們這種東西對我們來說太重要了。"

 這是一個相當大膽的定義，將如今上汽與華為的合作，拉升到40年前上汽與大眾合作同等的戰略高度。

 事實上，這樣的判斷正是上汽集團管理層戰略眼光的精準體現。從40年前率先成立首家轎車合資車企，到1997年上汽通用率先建立首家合資車企技術中心，再到2004年收購英國羅孚核心技術資產助力自主研發2006年推出自主品牌榮威，上汽過去幾十年中每一項重大戰略部署，都踩準了時代發展與產業躍遷的節拍。

 對內大刀闊斧改革、對外與華為合作，就是上汽新一輪戰略的兩大抓手。上汽與華為合作，不是簡單的要技術要方案，更不是貼牌賣新車。而是通過全流程體系的深入學習與有機對接，建立起真正意義上的產業協同。這種協同，將激發跨界創新的巨大勢能。

 在AI技術重構汽車產業的大背景下，傳統汽車企業"單打獨斗"困難很大，唯有通過跨界融合與協同創新，才能在全球產業變革中保持競爭優勢。

 2020-2021年間，中國電動汽車百人會理事長陳清泰接受媒體采訪時，非常擔心中國汽車產業電動化的先發優勢，很快會被抹平。波瀾壯闊的工業革命，電動化是上半場，智能化是下半場。中國在智能網聯上有較強的優勢，但這個優勢主要集中在華為、BAT，在眾多的科技型創新企業身上，因此跨界合作是成敗的關鍵。在傳統汽車的賽道，我們不是歐美日的對手，如今賽道換為智能網聯汽車，我們是否又將因為合作不順暢而失去歷史的機遇？

 現如今，曾經締造兩大合資車企標桿、引領中國汽車行業多年的上汽集團躬身入局，積極牽手全球公認的科技巨頭華為，通過跨界合作、跨界創新構筑新時代的競爭護城河。從向大眾學習到向華為學習，上汽始終緊跟時代潮流，與世界一流合作伙伴"美美與共"。